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无尽的会议,无数次修改,问题可能出在这里

2019-12-27 10:4543


作者 | 寒梧
来源 | 欣旋咨询(ID:PMP2010)

“这不符合实际使用的需要!”

“这块业务不归我管,你去找别人。”

“我要是知道怎么做,那要你来干嘛?”

“这个项目的时间很紧,两个月上线。” 

“用户从没这么说过,是你理解错了!”

“……”

但凡做过几年软件项目的,以上这些“语录”肯定都听过不止一遍。和网络上那些设计师吐槽的一样,项目经理每天的工作也是和形形色色的甲方打交道,每当遇到这种甲方,心头总是一股无名火起,血压都要升高不少。

甲方的槽点总是相似,而乙方的应对却各有各的不同。

奇葩的项目

前两年我参与了一个软件项目,项目本身是一个公司领导拍脑袋想出来的,底下的业务部门并不买账,底层的员工更是十分排斥。

这个事实显然对当时还是一个新手项目经理的我相当不利。

项目启动宣贯会完全是一个大型的推诿扯皮现场:只有开头的半小时,公司的大领导刘总介绍了这个软件项目的背景。

接下来,信息部门的领导一言不发,业务部门的领导不停地扯一些无关的话题,会议开了整整三个小时,却一点进展都没有。

最后公司的大领导也看不下去,命令式地指定了后勤处领导来主管这个软件项目,草草结束了会议。

各业务部门一哄而散,只留下懵逼的项目团队面面相觑。

那么,除了着急上火之外,我们有没有什么手段来解决问题呢?答案当然是有的。

第一点:正确的相关方分类

当时我们团队在场的还有资深的“项目顾问”,他一眼就看出了项目中的门道,拿走了一份会议签到表,气定神闲地带我离开了会场。

而离开之后我们做的第一件事,就是把当时参会的所有人员做了一个分类。

学过PMP知识的同学都知道,项目相关方可以通过一个“权利/利益”方格来进行初步的分类,这个软件项目同样如此。

权力大,利益高

要重点管理。在这个项目里面,主持会议的刘总显然是这一类型。

权力大,利益低

我们要令其满意。在这个项目中,各个终端用户部门的领导属于这一类型。

他们具有决定项目功能和实际范围的权力,但是他们对整个项目的实施并不感兴趣,因此,我们只需要满足他们提出的需求,令他们满意即可。

权力小,利益高

我们需要随时告知。在这个项目里面,后勤处的领导被划入了这一分类。

后勤处领导在会上被刘总定为了项目负责人,但是由于他前期完全没有参与过这个项目,而且对各个终端用户部门的实际需求也不了解,因此在这个项目中,他的实际权力并不大,更多的是起沟通协调的作用。

因此,在项目实施过程中,我们只需要和他们保持密切的沟通,及时向他汇报项目的进展情况即可。

权力小,利益低

我们只需要花费最少的精力。在这个项目里,各个业务部门的用户反而被划到了这个分类里面,和其他软件系统实施项目截然不同,十分令我意外。

这就决定了,我们在这个项目里面,无需花太多的精力去调研他们的实际需求,因为他们压根就不愿意应用这个软件系统,只要他们不跳出来反对就是成功了。

如果像以前的项目实施一样,贸贸然的找他们进行需求调研工作,浪费了大量的时间和精力不说,很大概率还会惹得一身抱怨。

用户一旦带上了怨气,刘总面子上也过不去,那么很大可能他们都会把气撒在项目团队身上,“甲方语录”自然会脱口而出,项目就逐渐向灾难的方向发展了。

进行了正确的相关方分类之后,整个软件项目的基调也就很明确了:这就是领导的面子工程。只要最终的系统可以让领导面子上过得去,整个项目就算是功德圆满。

第二步:规划相关方参与

还是以上面那个“面子工程”的软件项目为例,我们来看一下如何规划不同的相关方参与。

PMP的知识里面也包含了这一部分内容:将相关方的参与程度分为了:不知晓、抵制、中立、支持、领导这5个层级。

初始状态

在这个软件项目里面,各个业务部门的员工对项目都是“抵制”的,因为这个软件系统只是为了让领导能更好地监控他们的日常工作,对他们没有半点好处,反而还会增加他们不少的工作量。

而各个业务部门的领导对项目的态度不置可否,我们暂时把他们的参与度分类为“中立”。

公司的领导刘总,显然是希望项目可以快速取得成果,因此他的初始态度是“支持”。

后勤处领导,由于极不情愿地背上了这个任务,自然也是希望早日完成早日解脱,因此他的态度也是“支持”。

引导相关方

首先是各个业务部门的领导,由于他们的参与程度是“中立”,保持现状即可,我们在收集需求的过程中,并没有过多的引导他们的态度,只是按照计划收集了他们的意见,并进行了确认和迭代。

后勤处的领导,他们只需要停留在“支持”的程度即可,因此我们也没有花费精力去干预。

要保证项目的成功,需要重要相关方的参与程度是“领导”,刘总作为最重要的项目相关方,仅仅支持是不够的。因此,在后面的几次会议中,我们更多的让刘总也参与到了会议中来,进行了一些系统功能和应用范围方面的决策,循序渐进地领导项目的进展。

各个业务部门,他们的初始状态是“反对”,显然是对项目不利的。如果像以往一样,浪费他们大量的时间去开会,只会加剧他们的反对态度,因此我们暂时按兵不动,从别处入手。

最后,由于进行了相对正确的相关方管理,后续的项目实施已经是水到渠成了。

我们通过最“不添麻烦”的方式收集了各个业务部门领导对软件系统的要求,汇总之后形成一个领导都相对认可的方案,让领导面子上过得去。

此外,我们还引导刘总在会议上确认:系统并不会强制执行,由各个业务部门选择一部分简单的工作先转到软件系统中进行试行。

由于这个决议,各个业务部门员工对项目的态度也由之前的“抵制”转为了“中立”。

自此,这个“奇葩”项目成功的障碍已经完全扫清。

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